Yönetim Yaklaşımları ve Hizmet Sunumu

Turgut DÖKE

Banka Yöneticisi /Gaziantep

Toplumların dinamik yapıları, bilgi ve iletişim teknolojilerinin kullanılmasının yaygınlaşması, kentleşmenin hızlanması ve kent nüfusunun artması, vatandaşların kamu hizmetlerinden talep ve beklentilerinin değişmesi ve çeşitlenmesi gibi faktörler kentsel hizmetlere olan talepleri artırmış, kamu yönetimi anlayışında meydana gelen gelişmeler vatandaş odaklı bir kamu yönetimi yaklaşımını gerektirmiştir. Bireylerin talep ettiği hizmetleri etkin ve kaliteli bir şekilde sunmak, günümüzde devletin en önemli görevleri arasındadır. Ancak kamu idarelerinin en önde gelen işlevleri arasında yer alan kamu hizmetinin anlamı, kapsamı ve sınırları konusunda, öğretide üzerinde uzlaşılan bir fikir birliği bulunmamaktadır.

Yeni kamu yönetimi anlayışında merkezde vatandaş bulunmakta olup, ona hizmet etmek üzere odaklanmış olan kamu idareleri, kamu yararı amaçlı, stratejik düşünüp, demokratik hareket etmekle, sorumluluk ve görevlerini yerine getirirken yeni kamu yönetimi yaklaşımlarıyla hizmet üretmelidir. Bu anlayışla, kamu yönetim yaklaşımı müşteriye değil, vatandaşa hizmet etmektedir. Bu yapılanmada kamu yöneticilerinin, kaynakları optimal bir biçimde kullanarak dağıtan ve kamu kurumlarını bir müteşebbis ruhuyla yöneten kişiler olması beklenmektedir. Kamu hizmeti kapsamı günümüzde, devlet ya da diğer kamu tüzelkişileri tarafından ya da bunların gözetim ve denetimleri altında, genel ve ortak gereksinimleri karşılamak üzere topluma sunulan sürekli ve düzenli etkinlikler olup, hizmetin ülkesel, yöresel veya toplumun bir kesimi için söz konusu olması onun kamu hizmeti olma niteliğini değiştirmemektedir.

Kamu hizmetlerinin yönetiminde temel ilkeler, süreklilik, değişkenlik ve uyum, eşitlik ve tarafsızlık olarak belirtilmekle birlikte, demokratik ve profesyonel değerlere zaman içinde özel sektörde geliştirilen sorumluluk, hesap verebilirlik, ortaklık, yeniden yapılanma, eşitlik, yenilikçilik, takım çalışması, mükemmeliyetçilik, dürüstlük, kalite, açıklık gibi değerler de eklenmiştir.Bütün bu yönetim ilke ve etik değerlerinin uygulanması ve başarılı sonuç alınması yönetim yaklaşımlarının dogru tercih edilmesi ve uygulanmasıyla yakından ilgilidir.

Kamu hizmetlerinin konularına göre; iktisadi, idari, sosyal, bilimsel- teknik- kültürel kamu hizmetleri olarak ayrılmış olması nedeniyle, kamu hizmetlerinin tabi oldukları hukuksal rejiminin belirlenmesi, her bir tür kamu hizmeti için yönetim yaklaşımının belirlenmesi gerekmektedir. Yeni kamu yönetimi anlayışı kamu hizmetlerinin yerine getirilmesinde merkezi yönetimin dışında mahalli idareleri ön plana çıkartmakta ve kamu hizmetlerinin Avrupa Yerel Yönetimler Özerklik Şartında da yer alan ve yerelleşme (subsidiarite) ilkesine uygun olarak oluşturulmuş örgütler tarafından yerine getirilmesinin etkinlik ve verimliliği artıracağını vurgulamaktadır. (Arslan N.T, 2010)

Bu bağlamda yerel yönetimlere devredilen yetki, görev ve kaynakların, yerel yönetim özerkliğini zedelemeyecek şekilde merkezi yönetim tarafından denetlenmesini de gerekmektedir. (Sezer ve Vural, 2010)

Günümüzde kamu hizmetlerinin sunumu doğrudan idare tarafından yapılabildiği gibi, özel kişilere gördürülmesi yöntemiylede yapılmaktadır. Bu yöntem ve uygulamalar, emanet usulü, müşterek emanet usulü, iltizam usulü, imtiyaz usulü veya yap-işlet-devret usulü olsun, sunum ve yönetiminde hizmet alanların ve yönetim yaklaşımlarının temel ve vazgeçilmez ilkeleri vardır.

Kamu Hizmet Anlayışında Dönüşüm

Kamu hizmeti anlayışı tarihsel süreç içinde değişime uğramış, 20.yy başlarında mutlakçı (objektivist) nitelikte olan kamu hizmeti anlayışından, göreceli (sübjektif) kamu hizmeti anlayışına doğru bir geçiş yaşanmıştır. Mutlakçı kamu hizmeti anlayışında; “bazı faaliyetler sırf toplumsal yaşam için çok önemli” olmaları nedeniyle, “yani doğaları/nitelikleri gereği” kamu hizmeti olarak kabül edilmekteydi. Bu anlayışının katı durumu, “kamu hizmetlerinin toplum yaşamının değişen koşullarına” uyarlanamaması ve “modern demokrasinin temel kazanımlarına uygun olmaması” gerekçesiyle eleştirilmiştir. Bunun üzerine göreceli (subjektif) kamu hizmeti anlayışına doğru bir geçiş yaşanmıştır. (Eser, Memişoğlu ve Özdamar, 2011)

Özellikle 1960’larda öne çıkan “refah devleti” anlayışı; ekonomide yaşanan krize bir çözüm formülü olması açısından, küreselleşmenin ve neo-liberal piyasa ekonomisinin hakim paradigma haline geldiği 1970’lerin ikinci yarısında ve özellikle 1980 sonrasında, sınırlı, neo-liberal devlet anlayışını içeren “minimal-girişimci devlet” yaklaşımıyla işlevsizleşmiştir. Bunun sonucu devletin işlev ve fonksiyonları da yeniden sorgulamaya tabi tutulmuş ve süreç içinde kamu yönetimi sisteminin yeniden yapılandırılması ile kamu hizmeti anlayışının değişimi gündeme gelmiştir. Böylece devletin kaynak israfına neden olan sosyo-ekonomik faaliyetlerden uzaklaşması, bu alanı piyasa ekonomisine bırakması öngörülen, sınırlı, neo-liberal devlet anlayışı öne çıkmıştır. (Demirel, 2006; Eser, Memişoğlu ve Özdamar, 2011)

Neo-liberal politikalar doğrultusunda devletin ekonomiye müdahalesi azalırken kamu hizmeti anlayışı da değişime uğramıştır. Kamu hizmeti artık sadece devlet tarafından üretilmemekte, devlet yanında piyasa güçleri tarafından da kamu hizmeti sunulmaktadır. Kamu hizmetlerinin piyasaya açılması ve buna paralel olarak hizmetlerin sunumunda kâr amacı güdülmesi, “faydalanan öder” ilkesi doğrultusunda hizmetlerin fiyatlandırılmasına yol açmaktadır. Bu durum çeşitli düşünürlerce kamu hizmetlerinin “sosyal hak” olma niteliğine son verildiği ve “vatandaş” kavramının yerini “müşteri” kavramına bıraktığı şeklinde eleştirilebilmektedir. (Eser, Memişoğlu ve Özdamar, 2011)

Dreschsler (2005) yeni kamu işletmeciliği (NPM)’ni, “iş ilkelerinin ve işletme tekniklerinin özel sektörden kamu sektörüne transfer edilmesidir,” şeklinde tanımlamıştır. Kamu işletmeciliği, doğal dengenin sağlanması durumunda en verimli kaynak kullanımının da mümkün olduğunu savunur. Zaten verimlilik, en temel ilkesidir. (Şener, 2007)

Yeni kamu işletmeciliği yaklaşımında; hiyerarşik bir niteliğe sahip olan klasik model olan piramidal yapının yerini, kamu örgütlenmesinde yatay örgütlenme modellerine geçilmiş ve yarı özerk birimler almıştır. Bu anlayış sonuç odaklıdır. Önem verilen nokta daha çok sonuçlardır. Klasik anlayıştaki süreçlere önem verme yerini sonuçlara yöneltmiştir. Sonuçlara yönelik olmak bu kuruluşların ürettikleri mal ve hizmetlere ve bunların verimliliğine göre değerlendirilmesi demektir. (Arslan, 2010)

Kamu yönetimindeki bu yeni yaklaşım, özellikle klasik bürokrasiye yöneltilen eleştirileri temel olarak ele almaktadır. Yapılan eleştiriler; hiyerarşik bir yapılanma, yetkilerin aşırı merkezileşmesi, vatandaşların beklentilerini gereği gibi karşılayamayan, aşırı kuralcılığın hâkim olduğu, verimsiz çalışan, gibi söylemlerle ifade edilmektedir. Kamu yönetimindeki yeni yaklaşım bütün bunları reddedip özel sektör tekniklerini esas almayı önermektedir. Bu Yeni kamu yönetimi anlayışı bir paradigma değişimidir. Bu anlayışla klasik yönetim ekolünün bütün değerlerine alternatifler getirilmektedir. Klasik yönetim eleştirilirken ekonomik rasyonellik esasına göre yeni öneriler sunulmaktadır. Bu öneriler de iktisat, işletme bilimleri ile küreselleşme sayesinde kendi algılamalarına göre kamuyu şekillendirmektedir. Piyasaya öncelik verilmeli denince klasik bürokrasinin hiyerarşik yapısı, müşteri kavramını kullanınca devlet karşısında hak ve yükümlülüklere sahip vatandaş kavramı değişime uğramaktadır. (Arslan, 2010)

Yeni liberal bakış açısında, kamu hizmetlerinin ticarileştirilebilir ve sıradan ticari işletmeler tarafından da sunulabilir olduğu savunulmaktadır. Özel girişimciliğin kamusal birçok hizmeti kamu girişimlerinden daha etkin bir biçimde yerine getirebileceği yaygın olarak kabül edilir hale gelmiştir. (Acar ve Gül, 2007) Ekonomiklik, etkililik, verimlilik, şeffaflık, denetlenebilirlik, hesap verebilirlik, yerelleşme, müşteri odaklılık, sürekli değişim, piyasa tabanlı olma, liberal ekonomi, sivil toplum, yeni sağ, işletmecilik gibi kavramlar kamu yönetiminde yeni bir paradigma değişimine neden olmaktadır. (Arslan, 2010)

Küresel ölçekte neo-liberalizmin savunucusu konumundaki Dünya Bankası, 1990’ların ortalarına kadar minimal devlet yaklaşımını benimserken, 1997 raporu etkin devlet yaklaşımına odaklıdır. (Demirel, 2006)

Özellikle 1980 sonrası yönetim anlayışında meydana gelen değişimlerle birlikte kamu hizmetlerinin etkin ve verimli bir şekilde sunulması, kamu hizmetlerine olan talebin yerinde karşılanması, hizmetten yararlananların karar alma süreçlerine katılması gibi konular ön plana çıkmaya başlamıştır. Böylece klasik kamu hizmeti anlayışı yerini yeni bir kamu hizmeti anlayışına bırakma eğilimine bırakmıştır. (Altın, 2013)

Kamu hizmetlerinin değişik aktörlerin işbirliği ve katılımıyla görülmeye başlanması, hizmetlerde etkililik ve verimliliğin ön plana çıkması, hizmet faaliyetinin tüm süreçlerinin denetime açık hale gelmesi gibi durumlar klasik kamu hizmeti anlayışının değişiminde yönetişim düşüncesinin önemli bir yere sahip olduğunun birer göstergesi niteliğindedir. (Altın, 2013)

Dünyanın her yerinde kamu yönetimi alanında hükümetlerin yapısal ve işlevsel dönüşümünün; yönetişim yaklaşımının ortaya çıkması; yeni yurttaş-hükümet ilişkileri; kamu, özel ve hükümet dışı kuruluşlar arasında politika oluşturmanın yeni süreçleri aracılığıyla gerçekleştirildiği bilinmektedir. (Çukurçayır ve Eşki, 2001)

Kamu hizmetlerinin sunumunda etkinliği arttıran bir yaklaşım olan yeni kamu işletmeciliği düşüncesi kapsamında önemli bir yere sahip olan yönetişim, değişik aktörlerin etkileşimiyle ortaya çıkan bir süreçtir. Yönetişim pasif tüketiciliği içermeyen aktif katılımcı vatandaşlık anlayışının hakim olduğu bir yapıdır. Yönetişim; katılım ve hesap verebilirlik kavramlarını da beraberinde getirmektedir. Hizmetten yararlanan kişilerin karar alma süreçlerine ortak olması aynı zamanda hizmetin yürütülmesinde görev üstlenen birimlerin hesap verebilir olmasını gerektirmektedir. Kamu hizmetlerinin değişik aktörlerin işbirliği ve katılımıyla görülmeye başlanması, hizmetlerde etkililik ve verimliliğin ön plana çıkması, hizmet faaliyetinin tüm süreçlerinin denetime açık hale gelmesi gibi durumlar klasik kamu hizmeti anlayışının değişiminde yönetişim düşüncesinin önemli bir yere sahip olduğunun birer göstergesi niteliğindedir. (Altın, 2013)

Yönetişim, esasında yeni kamu işletmeciliği yaklaşımını destekleyici bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Yönetişim modeli ile amaçlanan, kamu işletmeciliği ile devlet içinde başlatılan piyasalaştırma girişimleri, rekabet, etkinlik ve etkililik gibi ekonomik ölçütlere göre tanımlanan toplumsal ilişkiler alanına doğru genişlemedir. Yönetişim, kamu-özel, devlet-devlet dışı, ulusal-uluslararası aktörler tarafından gerçekleştirilen bir işlev olarak tanımlanmaktadır. (Orak, 2007)

Yönetişimin gündeme getirdiği yeni devlet anlayışını, en özlü biçimiyle, “minimal devlet” modelinden “düzenleyici devlet” modeline geçiş olarak adlandırmak mümkün görünmektedir. Bu geçiş “birinci kuşak yapısal reformlar” ve “ikinci kuşak yapısal reformlar” ayrımı ile adlandırılmaktadır. Birinci kuşak reformların minimal devlet modelini, ikinci kuşak reformların ise düzenleyici devlet modelini temel aldığı kabül edilmektedir. Düzenleyici devlet modelinin getirdiği en önemli yenilik, minimal devlet modelinin serbest piyasa modeline, deregülasyona, devletin ekonomiye müdahalelerinin sınırlanmasına odaklanan yaklaşımının, piyasa mekanizmasının etkinliğinin ve serbest rekabetin sağlanması için yeterli olmadığının ortaya konmasıdır. Bu yeni yaklaşım, rekabetçi piyasa yapılarına ulaşılabilmesi için devletin kartelleşmeyi önleyici, rekabeti güvenceye alan, yolsuzlukları önleyen, şeffaflığı sağlayan, girişim özgürlüğünü genişleten ve tüketici haklarını koruyan etkin önlemler alması gerektiği varsayımına dayanmaktadır. Ancak, yönetişimin “etkin devlet” vurgusunun “kamu girişimciliği” ve “refah programları”na davetiye çıkarmak anlamına gelmediğini de vurgulamak gerekmektedir. Bu yaklaşımıyla, yönetişim, serbest piyasa modelini temel almaya devam etmekte, ancak mevcut piyasaların rekabetçi niteliğinin güvenceye alınmasına yönelik ek önlemler getirmektedir. (Kalfa ve Ataay, 2008)

Küreselleşme ile birlikte adeta küçülen dünya da, devletlerin hizmet sunumlarının modernleşmesiyle birlikte uygulamaya konulan e-Devlet uygulamaları, geleneksel kamu hizmeti sunma şekillerinde önemli bir değişime yol açmıştır. Bu yeni uygulamalar, devletin iç işleyişini online hale getirmiş, kamu hizmetlerinin vatandaşlara dijital ortamda sunması ve bilişim teknolojilerini kullanarak bürokratik işlemleri en aza indirmesi, bilgiye erişme, iletişim kurma, hizmet sunma ve katılım olanakları bakımından mümkün olduğu ve hukukun izin verdiği ölçüde bireylerin ve işletmelerin ihtiyaçlarıyla kesişen dijital bir yönetim oluşturmaktır. Yeni Kamu İşletmeciliği ile başlatılan değişiklikler kamu kurumlarının hizmetlerini vatandaşlara birbirleriyle ilişkili bir şekilde sunma yöntemine dönüşmüştür.

Özelikle yönetimin yeniden yapılandırılması çabalarıyla önem kazanmaya başlayan e-devlet kavramı, bütünleşmiş strateji, süreç, organizasyon ve teknolojiyi ifade eden bir kavramdır. (Çukurçayır ve Eşki, 2001)

E-devlet uygulamalarını sadece hizmet sunumunda bilgi-iletişim teknolojilerinin kullanılması olarak algılanmamalıdır. Hizmet sunumunun yanı sıra e-devlet uygulamaları aynı zamanda insan kaynaklarının, iş süreçlerinin ve hizmetten faydalanan vatandaş potansiyelinin maksimize edilerek değerlendirilmesini içeren bir anlayış değişikliğini de ifade etmektedir. (Balcı, 2003)

Görüldüğü gibi hukuksal, siyasi ve ekonomik alanlarda yaşanan gelişmeler kamu hizmeti kavramını da tanım ve içerik olarak yakından etkilemekte ve değiştirmektedir. Kamu hizmeti toplumsal ihtiyaçlar doğrultusunda kamu sektörü eliyle hizmet sunulması esasına dayanmaktadır. Kamu hizmetlerinin sunumunda yönetişim, hizmette yerellik ilkesi, kamu hizmet standartlarının belirlenmesi, e-devlet uygulamaları ön plana çıkmaya başlarken, evrensel hizmet gibi kavramlar da sıklıkla kullanılmaya başlanmıştır. (Altın, 2013: 101)

Yukarıda yapılan açıklamalardan anlaşılacağı üzere günümüzde modern yönetim sistemleri olarak, ‘’Yeni Kamu Hizmeti” anlayışına uygun yönetim yaklaşımları benimsenmektedir. Yeni yönelimde, bir devlet memuru vatandaşı sıkı bir şekilde sorgulamak ve yönlendirmek yerine onlara yardımcı olarak ortak çıkarların paylaşılmasını sağlamaktadır. Yönetim birçok konuda çeşitli gruplarla etkileşim içinde bulunarak karar verecektir. Bu yeni anlayışta kamu görevlisi vatandaşa artık sadece “evet” ya da “hayır” diye cevap veren bir anlayıştan uzak olup, üretim değil, kamusal çıkar temel amaçtır. Kamu yöneticileri, kamusal çıkarların paylaşılması fikrinin gelişmesine bütüncül bir katkıda bulunmalıdır. Amaç, bireysel tercihler tarafından yönlendirilen hızlı çözümlerin bulunmasından ziyade, ortak çıkarların yaratılması ve sorumlulukların paylaşılmasıdır.

Devlette ve kamu yönetimi yaklaşımında meydana gelen değişimler sonucun da;

- Kamu hizmetinin görülme yöntemine ilişkin belirgin değişiklikler,

- Yönetişimin öngördüğü açıklık, katılımcılık, hesap verebilirlik gibi olgular ile hizmet standardının belirlenmesi gibi konularda,

- Kamu hizmetinin niteliğinin yükseltilmesi önemsenmeye başlanmış, bunu sağlayıcı uygulamalar geliştirilmiş,

- Kamu hizmetlerinde sayıca azalma olmuş, böylece kamu hizmetlerinin kapsamı daralmış,

- Kamu hizmeti kavramı da değişmeye başlamış, “evrensel hizmet” kavramı kullanılmaya başlanmıştır.

Bu suretle yeni kamu yönetimi anlayışıyla birlikte ortaya çıkan devletin küçültülmesi ve özelleştirme çalışmalarının kamu hizmetlerine olan etkisi; etkinlik, kalite, verimlilik, katılımcılık, şeffaflık, hesap verilebilirlik, yerelleşme gibi alanlarda hayata geçmiştir. Bu durum kamu hizmetlerinin niteliğini arttıran bir sonuç olarak değerlendirilebilir. (Altın, 2013)

Hizmet Standartları

Dünyada hukuksal, siyasi ve ekonomik alanlarda yaşanan gelişmeler kamu hizmeti kavramını da tanım ve içerik olarak yakından etkilemiş ve değiştirmiştir. Kamu hizmetlerinin sunumunda yönetişim, hizmette yerellik ilkesi, kamu hizmet standartlarının belirlenmesi, e-devlet uygulamaları ön plana çıkmaya başlarken, evrensel hizmet gibi kavramlar da sıklıkla kullanılmaya başlanmıştır. (Altın, 2013)

Son dönemde yeni kamu işletmeciliği genişleyen bir uygulama alanına sahip olurken, bu amaçla pek çok kamu kurumu verimliliği artırmak için alternatif hizmet sunma yöntemleri geliştirmiş, kamu yöneticileri hesap verebilirlik ve yüksek performans üzerinde odaklanmış, bürokratik örgütler yeniden yapılandırılmış, örgüt misyonları yeniden tanımlanmış, karar vermede desantralizasyona gidilmiş, verimliliği artırmak amacıyla yöneticiler için performans standartları belirlenmiştir. (Genç, 2010)

Kamu kurum ve kuruluşlarında daha kaliteli mal ve hizmet sunulması için çeşitli performans standartlarının önceden tespit edilmesi gerekmektedir. Kamu hizmetlerinde, hizmet standartları, hizmetin kalitesinin sürekli kontrol edilmesi imkânını doğurur. Bu doğrultuda hizmetin kalitesi sürekli kontrol edilerek, hizmetten yararlananların tatmin edilmesine yönelik geliştirmelerin yapılması da sağlanır. Kamu hizmeti sunan birimlerde iki ayrı hizmet stratejisi belirlenebilir: Bunlardan birincisi “yeni bürokrasi” olarak adlandırılabilir. Bu stratejide hizmet standartları yukarıdan politikacılar ve profesyoneller tarafından belirlenir. Hizmet standartları geleneksel emir ve talimatlar yerine geçerler. Bu tür uygulamalarda hizmetleri sunan birimlerin özerkliği ve daha yetkili bir yapılanma gerekir. Birçok OECD ülkesinde bu strateji uygulanmaktadır. İkinci strateji ise Pazar stratejisidir. Bu stratejide hizmet standartları müşteriler ve halk tarafından aşağıdan belirlenir. Hizmetten yararlanan insanlara bu hizmetin niteliğinin belirlenmesi konusunda yetki vermek, insan hakları ve demokrasinin katılım koşullarından en anlamlı olanıdır. Dolayısıyla, halk ile kamu otoriteleri arasında karşılıklı diyalog ve iki yönlü haberleşme kanalları kurularak daha esnek ve verimli bir yapılanmaya gidilebilir. (Sezer, 2008: 162, 167; Altın, 2013: 112, 113)

Vatandaş odaklı bir kamu yönetimi örgütlenmesine geçişte temel unsur, kamu görevlisi vatandaş arasındaki toplumsal uzaklığın giderilmesidir. Bunun için yönetim tarafından, vatandaş aydınlatılmalı, kamu görevlileri bu noktada hizmet içi eğitimlerden geçirilmelidirler. Her şeyden önce, öncelikle bir zihniyet değişimi ve yapılacak olanlara her kesimin inanması ve desteklemesi gerekmektedir. (Sezer, 2008: 167)

Vatandaş odaklı bir yapılanmaya geçişte kamu kurumlarınca belirlenen hizmetlerdeki kalite performans göstergeleri, hizmet etkinliği hedefleri ve bunları gerçekleştirmede gösterilecek mali kaynaklar ve bütün bunlara ilişkin performans kriterleri, kısa ve orta vadeli bir plan çerçevesinde belirlenmelidir. Kamuoyu ve parlamentoyla paylaşılmalıdır. Bu çerçevede yapılması gerekenler şunlardır. (Saygılıoğlu ve Arı, 2003: 262, 263):

· Her bir kamu kurumunda fonksiyonlar itibariyle ana ve tali hizmet alanları tek tek belirlenmeli ve hizmet grupları sınıflandırılmalıdır.

· Her bir hizmet ve aşama ile ilgili standart süreler uluslararası örnekler de dikkate alınarak belirlenmelidir.

· Yapılacak başvurularda istenecek belgeler için standart uygulamalar tespit edilmelidir.

· Geçerli nesnel bir mazeret dışında, tespit edilen ve kamuoyuna duyurulan hizmet sunum sürelerine uyulmaması durumunda ne tür tedbirlerin alınacağı açık ve anlaşılır biçimde yayınlanmalıdır.

· Kamu hizmetlerinde terfi ve maaş sistemi, performansı esaslı kriterlerle ilişkilendirilmelidir.

· Kamu hizmetinin sunulmasında kamu kurumlarının vatandaşa yönelik konulardaki “takdir yetkisi”nin kullanılması nesnel kriterlere bağlanmalıdır.

· Kamu hizmetlerinin sunum aşamasında görevli bulunan personelin, hizmetten faydalanacak kişilerce bilinmesi sağlanmalıdır.

Hizmet standardını belirleme konusu, kamu yönetimi reformu çerçevesinde Ülkemiz’de de gündeme gelmiş ve “Kamu Hizmetlerinin Sunumunda Uyulacak Usul ve Esaslara İlişkin Yönetmelik” 31.07.2009 tarih ve 27305 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe girmiştir. Yönetmelik ile etkin, verimli, hesap verebilir, vatandaş beyanına güvenen ve şeffaf bir kamu yönetimi oluşturmak; kamu hizmetlerinin hızlı, kaliteli, basitleştirilmiş ve düşük maliyetli bir şekilde yerine getirilmesini sağlamak üzere, idarelerin uyması gereken usul ve esasları düzenlenmiştir. Ayrıca kamu kurumlarının teşkilat yapısından, sunulan hizmetlere, hizmetlerde kullanılan belgelerden, belgelerde bulunan bilgilere kadar kamu yönetiminde yer alan unsurlar mevzuat dayanaklarıyla birlikte tespit edilerek Elektronik Kamu Bilgi Yönetim Sistemi (KAYSİS) ile de elektronik ortamda tanımlanmıştır.

Yönetim Yaklaşımı İlkeleri

1-Yönetici (Lider)

Yönetici, karar veren kişidir. Tortop’un ifadesiyle, yönetici, bir örgütü en üst düzeyde sevk ve idare eden kişidir. “Başka bir deyişle, bir kuruluşun başında bulunan emrinde personel çalıştıran, emir ve kumanda eden kişidir. Yani yönetici yönetme çalışmalarını yürüten kişidir.” (Tortop, 1994: 213) İyi bir yönetici emrinde çalışanları yönetmek için, iyi ilişkiler kurmalıdır. İlgili oldukları konularda çalışanlara bilgi verilmesi ve onların görüşlerinin alınması yöneticinin gücünü arttırır. (Tortop, İsbir, Aykaç, Yayman ve Özer, 2007: 95) Modern yönetim yaklaşımlarına göre, yönetim ve yöneticinin başarısı, insan ilişkilerini sağlam bir temele oturtabilmek ve bu ilişkileri organizasyon hedeflerine dayalı olarak yönetebilmekle mümkün olacaktır. (Deliveli, 2010: 5)

1980'ler hemen her konuda olduğu gibi kamu yönetimi, kamu malı ve hizmeti konusunda da pek çok anlayışın değiştiği bir dönem olarak ifade edilmektedir. Toffler'in üçüncü dalga adını verdiği bu süreçte eski düşünce tarzları, eski formüller, öğretiler, ideolojiler, geçmişte ne denli yararlı olmuş olurlarsa olsunlar, artık bugünün gerçeklerine uymamaktadırlar. (Acar ve Gül, 2007: 256) Kontrol üzerinde odaklanan geleneksel bürokratik yapılanma yerine işletmecilik mantığına dayanan, özel sektörleşmiş kamu yönetimi sistemine doğru dönüşüm sürmektedir. (Genç, 2010: 146, 149, 151)

Dolayısıyla yeni kamu işletmeciliği paralelinde gelişen post-bürokrasi anlayışı, yeni yapılanmayı, yeni organizasyon ilişkilerini, yeni yöneticileri tanımlamakta ve yeni beklentilere dikkat çekmektedir. Post-bürokrasi anlayışının örgütsel yapısı şu temel niteliklere dayanmaktadır. (Çelik, 2015: 144-145):

· Performans ve stratejik planların belirleyici olduğu bir yapı,

· Esnek, dikey olmayan, akışkan ve gayri-resmi bir hiyerarşik düzen,

· Astların birlikte çalıştığı ve iç sınırların yıkıldığı kurumsal bir organizasyon,

· Paralel çalışma koşulları oluşturan taşeron faaliyetleri,

· Yatay iletişim ve hiyerarşinin getirdiği fonksiyonel ve duygusal takım faaliyetleri,

· Esnek ve değişen koşullara anlık tepkiler geliştirmeyi hedefleyen yönetici profilleri.

Gray ve Jenkins (1995:85), kamu yönetiminde meydana gelen değişimi “Weberyen örgütlerin kalıntıları olan eski komuta kontrol yapıları artık işe yaramaz hale gelmişti. Daha esnek ve uyum gücü yüksek örgütlere ihtiyaç vardı. Bu da ancak daha yatay ve daha konsantre yapılarla ve bürokratik yönetim değil, girişimci yönetim ve daha esnek rejimlerle sağlanabilirdi” cümleleri ile ifade etmektedir. Bu anlayış ile kamunun daha kaliteli ve özel sektörle rekabet edebilecek tarzda kamu hizmetleri üretmesi ve vatandaş ve/veya müşteri tercihlerine uygun çıktı yönelimli çağdaş bir kamu yönetimi vizyonu oluşturulmak istenmektedir. Bu bağlamda kamu yöneticilerinin de yeni devlet yapılanmasında kaynakları optimal bir biçimde kullanarak dağıtan ve kamu kurumlarını bir müteşebbis ruhuyla yöneten kişiler olması beklenmektedir. (Demirel, 2006: 123)

Yeni kamu işletmeciliği, idare (administration) yerine işletmecilik (management) kavramını kullanır. Özü itibariyle işletme yönetiminde kullanılan kavram ve yöntemleri kamu yönetiminde de uygulamaya yöneliktir. Yaklaşıma temel oluşturan ilkeler şöyle özetlenebilir. (Yılmaz, 2001: 6-7; Demirel, 2006: 117): a) Yöneticilerden ne beklendiği açıkça ortaya konmalı ve yöneticiler bu sonuçtan sorumlu tutulmalıdır. b) Yöneticilere kendilerine verilen görevleri yerine getirebilmeleri için yönetsel yöntem ve kaynakların

kullanılmasında esneklik tanınmalıdır.

c) Yetkiler merkezi birimden doğrudan hizmet sunan birimlere aktarılmalıdır.

d) Girdilerden çok çıktılara, süreçlerden çok sonuçlara odaklanılmalıdır.

e) Yöneticiler kullandıkları kaynaklar ve bu kaynakların kullanımı sonucu ulaştıkları sonuçlara göre

sorumlu tutulmalıdır.

f) Vatandaşlara hizmet sunucusunu seçme imkânı tanınmalıdır.

g) Politika oluşturma görevleri; doğrudan hizmet sunumu ve düzenleme görevleri birbirinden

ayrılmalıdır.

Lider yöneticiler, teknik bilgi ve becerilerle donatılmış, dinamik, değişmelere direnmek yerine onlara uyum sağlayabilen, insanlar arası ilişkileri iyi bilen ve bilgi ve karizması ile iş görenleri etkileyip değişim de dâhil karşılaşılan bütün güçlüklerin üstesinden ekip ruhu ile gelebilen ve nihayet örgütü bir bütün olarak görüp onunla ilgili geleceğe yönelik stratejik kararlar alabilecek düzeyde yeteneğe sahip kişilerdir. (Deliveli, 2010: 132)

Yeni Kamu Yönetimi anlayışı, Lider Yöneticilere daha rahat hareket edebilme imkânı sunmakta ve yöneticilerin özel sektör anlayışına uygun profesyonel yönetim becerilerine sahip olmasını öngörmektedir. İster kamu alanında isterse özel sektörde faaliyet göstersin, bütün örgütlerin başarısı ve etkinliği yöneticilerinin ya da yönetimlerinin etkinliğine ve başarısına bağlıdır. Yönetim sürecinde “kutsal üçlü olarak kabul edilen” planlama, örgütleme ve kontrol etme fonksiyonları değişmiş, bunun yerine amaçları saptama, motivasyon, iletişimi sağlama, değerlendirme, eğitim, vizyon, destek verme, liderlik, delegasyon, yaratıcılık ve sorun çözme gibi yeni fonksiyonlar yönetim sürecinde etkili olmaya başlamıştır. Dolayısıyla, bu yeni fonksiyonların yöneticiler tarafından üstlenilmesi gerekmektedir. (Şahin, 2010: 28) Yine Şahin’e göre, yöneticiler, örgüt içerisindeki bireysel ve örgütsel amaçları daha etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştirebilmek için; “bireyin kültürel değerlerini, toplumun genel kültürünü ve yönettiği örgütün kültürünü” çok iyi analiz edip, ona göre bir yönetim tarzı benimsemelidir. Böylece örgüt içerisinde bir çatışma ve kaos ortamının oluşması önceden önlenebilecektir.

“Güven liderliğin temelidir. Bir lider güven kazanabilmek için şu nitelikleri ortaya koyması gerekir: Yeterlilik, bağlantı ve karakter. İnsanlar yetenek konusundaki zaman zaman yapılan hataları, lider olarak gelişimi sürdürürken, affedeceklerdir. Ancak onlar karakter konusunda eksiklikleri olan birisine güvenmezler. Bu alanda, zaman zaman yapılan hataların bile geriye dönüşü yoktur. (Özgür, 2004: 124-125) Yine Özgür’e göre, kamu yönetimindeki zayıflığın önemli sebeplerinden biri, yöneticilerin mevzuata göre “hangi işleri yapması gerektiğini” veya “nasıl yapması gerektiğini” bilmemesi, bazen “bilmediğini de bilmemesi” ve mevzuatı hiç önemsememesidir. Bu eğilim, asıl mesleği hukukî düzenlemelerle ilgili olmayan (doktor, mühendis vb.) yöneticilerde çok fazla görülebilmektedir. Mevzuatın lâfzına aşırı bağlı, “mevzuatperest” yöneticiler de, mevzuatı küçümseyen ve yok sayma eğiliminde olan yöneticiler de, verimli kamu idaresinin önündeki önemli engellerdir.

Yeni yönelimler bağlamında, lider yönetici özellikleri değerlendirildiğinde; lider yöneticilerin insanı merkeze alan yaklaşımlarla örgüt hedeflerini gerçekleştirmek için çaba sarf ettikleri söylenebilir. Lider yönetici bu hedefleri gerçekleştirirken; kendini her şeyin üstünde, ulaşılmaz ve diğer bireylerden çok farklı bir varlık olarak görmez. İnsan ilişkilerine büyük önem verdiğinden, çalışanlarıyla bütünleşir. Lider çalışanlarıyla bütünleşme sorunu yaşamaz. Çağımız yönetim yaklaşımlarına göre, kurum kuruluş ya da organizasyonun türü ne olursa olsun artık insan odaklı yönetim anlayışı benimsenmektedir. Yatırım esasta insana yapılmaktadır. Çalışanların ihtiyaçlarının ve beklentilerinin gerçekleşmesi doğrudan kurumun verimliliğini etkileyecektir. Çalışanın bilgiyle donatılması da mal ve hizmet üretiminin artmasına neden olacaktır. Dolayısıyla insana yapılan yatırım, insana verilen önem örgütü hem koruyacak hem geliştirecektir. İşte lider yönetici bunun farkına varan ve gereğini yapan kişidir. (Deliveli, 2010: 133-135)

2-Kalite ve Marka Yönetimi

Kamu hizmetlerinde yerel anlamda bir kalite kültürünün oluşması gerekmektedir. Bunun için yerel bürokratların öz olarak birtakım değerlerle donanmış olmaları gerekmektedir. Brereton ve Temple’a atıfla Sezer (2008: 162) bu değerleri şu şekilde sıralamaktadır:

- Sorumluluk,

- Dürüstlük ve yansızlık,

- Topluluğa hizmet,

- Özverili motivasyon,

- Yerel topluluğa sadakat, iş ve organizasyon, sayılan bu değerler hizmetin kalitesini belirleyici değişkenler olarak kabül edilmektedir.

Kamu hizmetlerinde toplam kalite yönetiminin vatandaş odaklı felsefesinin benimsenmesi için vatandaşa hizmet anlayışı benimsenmelidir. Yönetici, personele vatandaşa (müşteriye) hizmet sloganını akılda tutacak değerleri aşılamalıdır. Şu da unutulmamalıdır ki, kamu hizmetinden yararlanan vatandaşların ödediği vergilerle, o hizmeti sunan personel maaşını almaktadır. İç müşterilerde “maaşımı vatandaş ödüyor” anlayışı egemen olmalıdır. Hiyerarşik yönetim yaklaşımını içselleştirmiş toplumumuzda kolay olan yukarıdakilerin emretmesi, aşağıdakilerin bunu yerine getirmesidir. Oysa yapılar insanlar onları değiştirdiği için değişir. Toplumsal değişime demokratik sorumluluk taşıma içeriğinin kazandırılması vaadini gerçekleştirmek, insanların kendi yaşamlarını yönlendiren kuralları niçin ve nasıl değiştirdiklerini ya da değiştiremediklerini anlamaya bağlıdır. Çalışan işgücünün büyük kısmının kamu görevlisi olduğu toplumumuzda TKY ilkelerinden biri olan müşteri odaklılık ilkesini uygulayacak olan halkın kendisidir. (Sezer, 2008: 165)

Günümüz modern yönetim yaklaşımlarında geliştirilen, EFQM Mükemmellik Modeli yöneticilerin/ liderlerin, kuruluşlarının ne yaptığına ve hangi sonuçları elde ettiğine ilişkin neden-sonuç ilişkilerini anlamasını sağlar. Radar kullanılarak, herhangi bir kuruluşun sahip olduğu kurumsal mükemmellik derecesini sağlıklı bir biçimde değerlendirmek mümkündür. Radar bir kuruluşun performansını yapısal bir yaklaşımla sorgulama olanağı sağlar ve aynı zamanda EFQM Mükemmellik Ödülü ve diğer tanıma veya değerlendirme süreçlerinde puanlama yöntemi olarak da kullanılır. Ayrıca kuruluşta gerçekleştirilecek değişimin yönlendirilmesine ve iyileştirme projelerinin yönetilmesine yardımcı olur.

İş Mükemmelliği Modeli ile muşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki konularındaki başarının, politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sağlanabileceğini ve böylece iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabileceğini vurgulamaktadır. EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşların mükemmellik yolunda ilerleyip ilerlemediklerini ölçerek yönetim sistemlerini geliştirmeleri konusunda onlara yardımcı olan pratik bir araç niteliği taşır; kuruluşların kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını görmelerini sağlayarak onları çözümler üretmeleri konusunda teşvik eder.

Kent Markalaşması (City-Branding), en basit tanımıyla geleneksel pazarlamadaki ürün ya da hizmet pazarlamasının, kentlere uyarlanması şeklinde tanımlanabilmektedir. Bir beldenin markalaşması; yatırım, ihracat, turizm, eğitim, kültür, spor, aktiviteler için insanlara cazip hale getirilmesi gibi amaçlar gütmektedir. Bunların hepsi bir arada olduğunda, bir yerin markalaştığı söylenebilmektedir.

Yer markalaşması stratejisi, marka stratejisini, diğer pazarlama tekniklerini ve disiplinlerini; kentlerin, bölgelerin ve ülkelerin ekonomik, sosyal, politik ve kültürel gelişimine uygulaması olarak tanımlanmaktadır.

Marka yönetimi kentin fiziksel planlamasından sosyal-kültürel ve tarihi dokusunun planlanıp restorasyonuna ve renevasyonuna kadar olan süreci içeren çok aktörlü bir yapıda gerçekleşir. Ayrıca şehir markalaştırılması ve marka yönetimi şehrin isminin marka olarak duyurulması sürecinde şehre özgü ürünlerin ticari-üretim çeşitleri ve kalitesiyle yatırımcılar ve ziyaretçiler için şehrin alt yapısının ve yaşam standartlarının rekabet sınırlarının üstünde olmasına dikkat edilmelidir.

Belediyeler hizmet verdikleri şehirlerin, tarihi geçmişlerini, sosyal ve ekonomik yapılarını, kültürler değerlerini, iklim ve coğrafi yapıları gibi farklılık gösteren özelliklerini kurumsal kimliklerine yansıtarak farklı bir imaj oluşturmak ve yaptıkları çalışmalar ile bir marka olmak eğilimi göstermektedir. Türkiye’de belediyeler markalaşma veya adlarını, çalışmalarını duyurmak için festivaller, konserler, toplu nikâhlar, sünnet törenleri, spor faaliyetleri, kurtuluş günleri, yarışmalar, ramazan etkinlikleri, sergiler gibi sosyal anlamda birçok faaliyette bulunmaktadır. Ancak şehirlerin markalaşmasını sağlayan faktörler bu tarz sosyal etkinlikler değil, belediyelerin kendilerini diğer belediyelerden ayıran farklı özellikleri, yenilikçi çalışmaları ve bunlar sunulurken uygulanan yöntemlerdir.

3-Performans Yönetimi

Performans yönetimi, önceden belirlenmiş amaçlar ve standartlar çerçevesinde, anlayıp yöneterek, örgütsel, işlevsel, birimsel ve bireysel performansı iyileştirmeyi amaçlamaktadır. Performans yönetimi, işlerin uygun bir şekilde tasarlanmasını ve örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için nitelikli personelin kiralanmasını, eğitilmesini, ödüllendirilmesini ve motive edilmesini sağlamaktadır. Performans, birçalışanın belirli bir zaman kesiti içerisinde kendisine verilen görevi yerine getirmek suretiyle elde ettiği sonuçlardır. Başka bir ifadeyle performans, belirlenen koşullara göre bir işin yerine getirilme düzeyi ya da işgörenin davranış biçimi olarak tanımlanabilmektedir. Bu tanımlardan anlaşılacağı üzere performanstan söz edebilmek için önceden belirlenmiş amaç ve belirli bir zaman içinde ölçülebilir çaba sonucunda ölçülebilir amaç yakınlaşmasının olması gerekmektedir.

Kurumlarda orta/uzun vade de,

Kariyer gelişimi için bilgi kaynağı oluşturmak,

Şirketin geleceğinde kilit pozisyonlarda olan potansiyel bireylerin belirlenmesi,

Çalışanları kurumun gelişimine yönlendirecek şekilde geri bildirim sağlamak amaçlanmaktadır.

Performans değerlendirme sürecinin başlangıç noktası, örgütsel hedeflerin bireysel hedeflere dönüştürülmesidir. Bireysel hedefler, çalışanların kendilerinden ne beklendiğini, hangi hedeflere ulaşılması gerektiğini ortaya koymaktadır.

4-İnsan Kaynağı ve Eğitimi Yönetimi

Ülkemiz kamu kurumlarında, norm kadro ilke ve standartları Çevre ve Şehircilik Bakanlığı ve Devlet Personel Başkanlığı tarafından müştereken belirlenir. Belediyenin ve bağlı kuruluşlarının norm kadroları, bu ilke ve standartlar çerçevesinde belediye meclisi kararıyla belirlenir. Memur kadrolarının merkezi yönetimce ihdas ediliyor olması ve kadroların merkezi yönetimin tekelinde olması belediyelerin geleneksel yakınmalarıdır.

Kurumun mevcut insan kaynağını etkin ve verimli şekilde kullanabilmesini ve gelecekteki insan kaynağını nitelik ve nicelik yönünden teminini hedefleyen ilk faaliyet insan kaynakları planlamasıdır. Eğitim planlaması süreci, çalışanların mevcut işlerini ve gelecekte gelebilecekleri yerleri düşünerek onlara bilgi, beceri kazandırmak ve karakteristik özelliklerini geliştirmek, böylelikle kişilerde davranış değişikliği sağlamaktır. Eğitim planlaması, eğitimle ilgili olarak mevcut durumdan gelecekte gerçekleştirilmek istenen amaçlara ulaşmak için izlenecek yolların, kullanılacak kaynakların ve uygulanacak yöntemlerin analiz edilmesidir. Hizmet içi eğitim faaliyetlerinin sonuçlarının ölçülmesi ve değerlendirilmesi, eğitim sonucunda analiz edilebilir bir raporlama sistemi ile belediyelerin faaliyet raporlarında da gösterilmek kaydı ile kurum içi ve kurum dışı değerlendirilmesinin yapılmasıdır.

5-Kurumsal Kriz, Risk ve Bilgi Güvenliği Yönetimi

Kurumsal Kriz(buhran, bunalım), bir örgütün üst düzey hedeflerini ve işleyiş biçimini tehdit eden veya hayatını tehlikeye sokan,acilkarar verilmesi gereken, uyum ve önleme sistemlerini yetersiz hale getiren gerilim durumudur. Kriz, bir mekanizmanın mevcut konumunu ve geleceğini etkileyen hiç beklenmeyen bir anda ortaya çıkan ve genelde önlem alınmakta geç kalınan olumsuz bir durumdur.

Krizi kontrol etme yaklaşımları, krizi aşma inancı canlı tutulur, alternatif hareket planları geliştirilir, örgüt yapısı yeniden düzenlenir, imaj güçlendirilir, iletişim ve bilgilendirmeye önem verilir, ekip çalışması, işbirliği ve morale önem verilir.

Krizi yönetmek için; doğru algılama ve teşhis, kaynaklarının tespiti, gerçekçi ve sukunetle karşılama, sistematik bilgi toplama, rol dağıtımı, zaman yönetimi ve liderlik yaparak kurmayların desteğini alma ilkeleri kullanılır.

Kamuda kriz yönetimi, devasa devlet örgütünün parçaları olan kamu kurum ve kuruluşları bu büyüklükleriyle yavaş hareket eden, karar alan örgütlerdir. Bu teşkilatların çalışma şekillerini ve düzenlerini detaylı bir şekilde düzenlenmiş mevzuat hükümleri belirlemektedir. Yöneticiler ve genel olarak tüm personel bu hükümlere bağlı kalmak durumundadırlar. Mevzuata aşırı bağlılık da esnek bir yönetim uygulanmasını engellemektedir. Hâlbuki kriz yönetimi esnek bir yönetimi öngörmektedir. Ayrıca yönetime geniş bir inisiyatif tanınmadığı gibi yöneticiler de hukuki, siyasi örgütsel nedenlerden dolayı inisiyatif kullanamamaktadırlar. Diğer taraftan kamu kurum ve kuruluşları yeni gelişmeleri hızla takip edememekte bu da krize yakalanma risklerini artırmaktadır.

Bu engellerin aşılması için yöneticilere daha çok inisiyatif verilmesi, yöneticilerin yetkilerinin artırılması, bürokratik engellerin aşılması, esnek bir yönetim anlayışının getirilmesi gerekmektedir.

Kurumsal Risk Yönetimi, gelecekte ortaya çıkabilecek iç ve dış etkenlerin idarelerin amaç ve hedeflerinin gerçekleşmesi üzerindeki olumlu ya da olumsuz etkileri şeklinde ifade edilebilir. Başka bir tanıma göre risk; gelecekte beklenenden farklı bir durumun ortaya çıkması ihtimalini ifade eder. Ortaya çıkan beklenenden farklı durum, işletmenin lehine ya da aleyhine olabilir. Ancak, risk kelimesi genellikle “zararlara ve kayıplara uğrama ihtimali” anlamında kullanılır.

Kurumsal risk planlaması ile belirsizlikleri ve belirsizliğin doğuracağı negatif etkileri daha kabül edilebilir bir seviyeye getirmeyi sağlayan disiplin risk yönetimidir. Ayrıca sorunların ortaya çıkmadan önlenmesini sağlayan proaktif bir yaklaşımdır. Sorun haline gelmeden, tehlikeye dönüşmeden önce, risklerin tespit edilmesini ve risklerin oluşma ihtimalini ve/veya etkisini en aza indiren faaliyetlerin planlanmasını ve yürütülmesini içermektedir.

Risk yönetim planında, risk yönetimi yaklaşım ve süreçleri, proje gereksinimlerine uygun olarak, projenin diğer planları ile uyumlu olacak şekilde tanımlanır. Risk yönetim planı, projenin ömrü boyunca, riskin nasıl yönetileceğini detaylı olarak anlatmalıdır. Riskleri sınıflandırmanın birçok yolu olmasına rağmen en kabül görmüş sınıflandırma metodu riskleri dört ana başlık altında toplamaktadır: finansal riskler, operasyonel riskler, stratejik riskler ve dış çevre riskleri, bu risk kategorilerini kesin çizgiler ile birbirlerinden ayırmak doğru değildir. Örneğin bir kredi riski; sonuçları itibari ile finansal risk, nedenleri itibari ile operasyonel bir risk olarak olabilmektedir.

Bilgi Güvenliği, en genel tanımıyla bilginin, üretim ve hizmet sürekliliği sağlamak, parasal kayıpları en aza indirmek üzere tehlike ve tehdit alanlarından korunmasıdır. Bilgi güvenliğinin temel amacı, veri bütünlüğünün korunması, yetkisiz erişimin engellenmesi, mahremiyet ve gizliliğin korunması, sistemin devamlılığının sağlanmasıdır.

Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi, olası risklerin ve tehditlerin belirlenmesi, güvenlik politikalarının oluşturulması, denetimlerin ve uygulamaların kontrolü, uygun yöntemlerin geliştirilmesi, örgütsel yapılar kurulması ve yazılım/donanım fonksiyonlarının sağlanması gibi bir dizi denetim eyleminin birbirini tamamlayacak şekilde gerçekleştirilmesidir.

6-İş Analizi, İnovasyon ve Stres Yönetimi

İş analizi, işlerin en kısa sürede ve en ekonomik bir şekilde yerine getirilmesi için o işle ilgili bilgilerin sistemli olarak toplanıp analiz edilmesi sürecidir. Başka bir ifadeyle iş analizi, örgütte yer alan her işin nitelik, nicelik, gerekler ve sorumluluklarını ayrı ayrı belirleyerek işleri bilimsel yöntemlerle doğru ve etkin biçimde inceleyen bir tekniktir. İş analizi, örgütte yer alan tüm işlerle ilgili olarak o iş için gerekli olan yeteneklerin, görevlerin, bilgi ve eylemlerin adım adım tanımlandığı bir süreçtir.

İnovasyon (yenilikçilik/ yenilik) kavram olarak, hem bir süreci (yenilemeyi / yenilenmeyi) hem de bir sonucu (yeniliği) ifade eder. İnovasyon daha çok sıkıntıları giderme konusundan odaklanarak var olan ve bizi rahatsız eden sorunlara çözüm bulmakta olabilir. İnovasyon bir buluş değil, var olan bir ürün veya hizmeti ele alıp ürüne yeni etkin özellikler katıp yeniden insanlığın hizmetine sunmaktır. Bu aşamada önemli olan değişen yeni özelliğin etkin ve özgün bir özellik olmasıdır. İnovasyon pek çok anlamda fark yaratarak, ürün ve hizmetleri zenginleştirir, olumsuz ve gereksiz detayları ortadan kaldırarak faydayı artırır. İnovasyon, bugüne kadar yapılmayanı yapma özelliği sayesinde, doğayı ve insanı ilgilendiren sorunlara çözüm bulmak için alan açar.

İnovasyonu, değerli hale getiren bir diğer özelliği ise farklı alanların buluşma noktası olmasından gelir. Çünkü yenilikçi fikirlerin ortaya çıkması için farklı bakış açılarının bir araya gelmesi gerekir. Böylesine kapsayıcı bir yaklaşımın sonuçları da tüm toplumlar ve bireyler için olumlu sonuçlara işaret eder. İnovasyon, tam da bu sebeplerle her anlamda tüm toplumun faydasına gerçekleşen bir yaklaşım olarak herkesin anlaması gereken bir kavram olup, geniş bir vizyona sahip, yeniliğe, değişime ve gelişmeye açık bireylerle oluşturulabilir.

Stres Yönetimi, bir örgütte çatışma, bireyler ve grupların birbirleri ile çalışmasından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına ve karışmasına neden olan olaylardır. Çatışmanın teşhiş edilmesi, yoğunluğunun saptanması, bu yoğunluğun etkileri itibariyle değerlendirilmesi uygun müdahale yöntemlerinin tesbiti ve bunun sonuçlarının izlenmesi aşamalarını içeren bir süreçtir.

Stres kavramı zorlanma, baskılama, gerileme anlamlarına gelmektedir. Stres hemen hemen her örgütte mevcuttur ve kaçınılmazdır ve örgüte maliyetleri yüksektir. Stres yönetimi, katılım sağlamaya imkan verilmesi, çalışanların özellikle kendileri ile ilgili konularda temsili veya doğrudan doğruya kararlara katılım veya oy hakkı ile müdahale edebilmesi, çalışana işin bir parçası olduğunu hissettirmekle yönetilebilir.

7-Öğrenen Örgüt, Örğüt Kültürü ve Kurumsal İletişim

Öğrenen Örgüt, öğrenmek soyut bir olgu olup, bireyler, grup ve örgüt gibi değişik düzeylerdeki kabiliyet bilgi, kavram ve davranışları bir bütün haline getirerek problem çözmeyi, tutum ve düşünceleri birleştirmeyi sağlar. Öğrenmeyi teşvik eder, öğrenme ön plandadır, açık iletişim ve yapıcı diyaloglar vardır, ortak hayaller vardır ve bu hayaller serbestçe tartışılır, değişimi görüp uygulamaktan çok değişim olmadan görüp önlem alınır, öğrenmeyi öğrenme felsefesi vardır, beraberce öğrenmenin sürekli uygulanabildiği bir ortamdır. Kısaca tanımlamak gerekirse öğrenen örgüt kendi geleceğini yaratma kapasitesini durmadan genişleten bir örgüttür.

Liderlik bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme, bu amaçları gerçekleştirmek için onları ne yapacakları konusunda harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır. Bakış açısı sürekli öğrenmeye dönük olacak şekilde ve tüm durumlarda bilgiye ulaşmaya çalışacak şekilde olmalıdır. Öğrenen örgütlerde liderler daha katılımcı bir rol üstlenmeli, kendisini de öğrenim sürecine dahil etmeli ve bu konuda örnek teşkil etmelidir.

Örgüt Kültürü, uyum sağlayabilir ve değişebilir, sosyal, somut ve soyut değerler bütünüdür. Diğer bir ifadeyle örgüt kültürü birden çok bireyin bir araya gelerek getirdiği bir olgudur. Semboller ve sembolik hareketler aracılığıyla öğrenilebilir, öğretilebilir ve gelecek nesillere aktarılabilir. Zamanla oluşan bir kavram olması nedeniyle geçmiş zamana bağlı olarak belirlenmiştir.

Kültür bir kurumun geçmiş dönemlerde görev yapmış olan ve halen görevde bulunan üst kademe yöneticilerin öncülük ettiği norm ve davranışlarla ortaya çıkar ve tüm üyeleri etkiler, böylece üyeler kurumsal kültürü oluşturan inanç, tutum, norm, değer ve davranışları öğrenir ve kazanırlar.Hemen her örgüt, amaçlarına ulaşabilmek için üyelerinin desteğini, onların etkili katılımın ister, bireylerin ortaya uyum sağlaması örgütle etkinlik ve verimliliğin önemli bir unsurudur, örgütte geçerli olan kültürel özellikleri kabullenen bireyler, örgütün ve yönetimin beklentilerine pozitif katkı sağlar, bireyin içinden çıkıp geldiği kültürel ortam, örgütte geçerli olan kültür ile benzerlik arz ederse üyelerinin uyum sorunları en düşük seviyede kalacaktır, örgüt mutlaka, oluşturulacak örgüt kültürünün çalışanların verimine olumlu katkıda bulunabileceğini hesaba katmalıdır.

Kurumsal iletişim, sürdürülebilir kalkınma ilkeleri yaklaşımıyla kurumun performansının arttırılması ve toplum tarafından beğenilen ve takdir edilen bir kurum hâline dönüşmesine yönelik alanların bütününü kapsayan bir iletişim ve ilişki yönetimi disiplinidir. Kurumun kendi bölümleri, çalışanları ve paydaşları arasında sürdürdükleri devamlı iletişim hali ve toplumsal bir süreçtir. Kurumsal iletişim, kurumların kurum ile ilgili amaçlarına ve hedeflerine ulaşmak için yaptıkları iletişim faaliyetlerinin tamamını kapsamaktadır. Kurumsal iletişim; yönetimsel iletişim, pazarlama iletişimi ve örgütsel iletişimi kapsar. Kurumun tüm iletişimlerinin tutarlı ve uyumlu bir şekilde gerçekleştirilmesi sürecidir.

Kurumsal iletişimle, markanın arkasındaki kurumu ayrıntılarıyla anlatmak, kurumun arzulanan kimliği ve marka özellikleri arasındaki uyumsuzlukları minimum seviyeye indirecek girişimlerde bulunmak, iletişim alanında kimin hangi görevleri üstleneceğini belirlemek, iletişimle ilgili konularda karar vermeyi kolaylaştıracak etkili prosedürleri formüle etmek ve uygulamak, kurumsal amaçları içsel ve dışsal olarak destekleyecek girişimleri harekete geçirmek hedeflenmektedir.

Belediye uygulamaları bakımından, Ülkenin kalkınmasında önemli hizmet ve katkıları bulunan belediyeler de kurumsal iletişim alanında çalışmalar yapmaktadır. Belediyeler proje ve projeler ile halkın güvenini kazanmakta, imaj ve itibarını güçlendirmekte ayrıca kurumsal iletişim projeleri ile halkın zihninde olumlu algılar yaratmaktadır. Kurumsal iletişim çalışmaları ile belediyeler markalaşmakta, rekabet ortamında rakiplerinden ayrışma, avantaj elde etme, gelişim gösterme, sürdürülebilirlik sağlamaya çalışarak, hedef kitlelerinin memnuniyetini kazanmayı hedeflemektedir.

8-Süreç Analizi, Kıyaslama ve Yabancılaşma

Süreç Analizi, bir kısım girdilerin insan ya da makine yardımıyla kullanılabilir çıktılara dönüştürülmesi işlemi olup, ürüne değer katan bir dönüşümdür ve bu dönüşümün verimliliği kaynakların kullanım verimliliğini verecektir. Amaçlanan bir çıktıyı elde etmek için kullanılan çeşitli girdiler üzerinde katma değer yaratan faaliyetlerdir. Düzenli ve devamlı izlenmesi ve geliştirilmesini garanti altına almak amacıyla yapılan faaliyetlerden oluşan dizidir. En yalın açıklama ile süreçler bir kurumun/işletmenin vatandaşlar/müşteriler için ne yaptığıdır.

Kuruluşlar/kurumlar, üretmiş oldukları ürün ya da hizmetlerden yararlanan müşterilerinin/ vatandaşların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için, süreçlere gereksinim duyar. Süreç yönetimi son yıllarda özellikle performanslarını arttırmak isteyen kuruluşların ilgilenmeye başladığı güncel konulardan birisidir. Süreç yönetimi, Avrupa Kalite Yönetim Vakfı'nın İş Mükemmelliği Modeli' nde yer alan dokuz kriterden birisidir. Sürecin doğru bir şekilde yönetilebilmesi için tanımlanabilirlik, dönüştürülebilirlik, ölçülebilirlik, yinelenebilirlik, geri besleme kontrolü, kontrol edilebilirlik ve katma değer yaratma özelliklerine sahip olması gerekir

Süreç analizi ile tanımlamalar yeniden gözden geçirir, hataları veya kusurları belirler. Bu sonuçlar, süreçleri yeniden gözden geçirip düzeltmek ve değerlendirmek için kullanılır. Bir sürecin analizi yapıldığında ve yeniden dizayn edildiğinde, işletmenin/kurumun çalışmasında daha etkili yollar keşfedilebilir. Süreçlerin organizasyonel hedefleri hangi ölçüde desteklediğini ve istenen çıktılara ulaşılmasında ne derece başarılı olduğunu görebilmek için performanslarının ölçülmesi gereklidir. Ayrıca, süreçlerde yapılan iyileştirme çalışmalarının süreç çıktısı üzerindeki etkisinin belirlenmesi ile, iyileştirme çalışmasından önceki ve sonraki durumları karşılaştırmak amacıyla, süreç performans ölçümleri yapılır.

Kıyaslama (Benchmarking), küreselleşen dünyada artan rekabete paralel olarak, örgütlerin, yenilik ve gelişmeleri sürekli takip etmelerinin gerekli olduğu bilincine varıp, iyileştirme gereken uygulamalarını, diğer kurumlara ya da kurum içindeki en iyi uygulamalara sahip bölümlerle sektör ve birim farkı gözetmeksizin kıyaslayarak, en iyi uygulamaları birim yapısına uyarlamayı, böylece alanında lider konuma ulaşmayı öngören ve bu döngüyü sürekli hale getirmeyi amaçlayan yönetsel bir araçtır.

Ülkemizde küreselleşme ile birlikte, uluslararası pazarlara satış yapma, rekabet gücünü artırmak, kaliteli mal ve hizmet üretmek amacıyla benchmarking yeni bir yönetim tekniği olarak kullanılmaya başlanmıştır. Kıyaslama tekniği, süreklilik gerektiren sistematik bir çalışma olup, yalnızca “rakiplerle karşılaştırma yapma” anlamına gelmemekte; örgüt içi, sektörel ve genel anlamda çok yönlü araştırma ve karşılaştırmalara olanak tanımaktadır.

Kıyaslama, verimlilik iyileştirmede etkili bir araç, çalışanların motivasyonunu artıran, kuruma yeni anlayışlar kazandıran, kurum performansını iyileştirmeye yardımcı, kurumun kaynak kullanım düzeyi, kurum içindeki mevcut bölümlerin ve kurum dışındaki potansiyel rakiplerin durumu gibi daha birçok konuda yararlı bilgiler sağlar.

Benchmarking hem özel hem de kamu sektöründe maliyet, verimlilik ve çıktılarla ilgili performans ölçütlerini süreçlerle karşılaştırmada kullanılmaktadır. Son yıllarda pek çok ülkede kamu sektöründe benchmarking uygulamalarında önemli artışlar görülmektedir. Kamu sektöründe benchmarkingi önemli bir araç haline getiren, öğrenme ve karşılaştırma gibi iki önemli unsuru bünyesinde barındırmasıdır. Karşılaştırma süreci, öğrenen organizasyonun sistemli gelişmesini içine alan daha kapsamlı bir modelin tamamlayıcı parçasıdır. Karşılaştırma temelde, bir kurumun sürekli ve bilinçli bir biçimde kendi hizmet alanında en başarılı olan kurumun belli faaliyetleri nasıl yaptığını araştırması kendi metotlarıyla karşılaştırarak sonuç çıkarması, çıkardığı bu sonuca göre bir uygulama planı geliştirerek daha yüksek bir başarı düzeyine ulaşma çabalarını anlatmaktadır.

Yabancılaşma, bireylerin birbirlerinden ya da belirli bir ortam veya süreçten uzaklaşması, bireylerin doğal, toplumsal ve kültürel çevresine olan adaptasyonun azalması ile çevresine yönelik kontrol etkinliğinin tükenmesidir. Yabancılaşma belirtileri, bir şeye içten ve derinden bağlanamama, geri çekilme, ilişkilerin kopukluğu, soğuma, izole olma, ilgisizlik gibi belirtileri vardır.

İnsan kaynaklarında yabancılaşma belirtileri, üretkenliğin ve motivasyonun düşmesi, örgütsel bağın azalması, iş stresinin artması, işe karşı ilginin azalması, iş tatmininin düşmesi, işgücü devir oranının artması, işe sadakatsizlik, çalışanlar arasında iletişim problemleri gibi belirtileri bulunmaktadır. Yabancılaşmanın ortaya çıkmasına engel olacak erken uyarı sistemleri kurulmalıdır. Endüstri toplumunda ve günümüz endüstri sonrası toplumların da, pek çok toplumsal ve kültürel gelişmeye veya değişmeye tanıklık edilmekte, doğal olarak bütün bu değişimler birtakım çağdaş sorunları da beraberinde getirmektedir.

Örgütlerde iş görenler üzerindeki stresi ortadan kaldırmak için çalışma ortamında iyileştirmeler yapılmalı, iş görenlerin işten doyum sağlamaları için çaba gösterilmeli, rol belirsizliğini en aza indirgenmeli, aşırı iş yükü ortadan kaldırılmalı, örgütte değişme ve süreklilik arasında iyi bir denge kurulmalı, çalışanların kararlara katılımları sağlanarak stresi azaltmak için çeşitli hizmetler oluşturulmalıdır.

Katılımcı yönetimle, iş görenler örgütün her uygulamasında ne denli bulunurlarsa o ölçüde örgüte bağlanırlar ve örgütün karar verme sürecine katılmaya gereksinim duyar, bir ‘birey’ olarak düşünülmek iş görene güven aşılar. Bilgi edinmek, fikirlerini söyleme özgürlüğü, örgütsel kararların bir bölümüne de olsa katılımının sağlanması iş görenin örgüte bağlılık ve ait olma duygusunu artırır. Yönetime katılma ile katı ve biçimsel hiyerarşik yapının dışına çıkılarak, iş görenin kendisini ilgilendiren konularda düşüncelerini açıklama yetkisi vermesi, çalışanın işinden hem psikolojik bir tatmin sağlaması hem de daha kaliteli bir iş yaşamına kavuşmasını sağlar. Yönetime katılma hiyerarşinin yarattığı olumsuzlukları azaltamaya ve ortadan kaldırmaya yardımcı olur.

9- Mobbing ve İSG

Mobbing, bir veya birkaç kişinin, savunmasız pozisyondaki bir kişiye yönelik sistematik bir şekilde uyguladıkları düşmanca ve etik olmayan davranışlara denir. Kurumlar, bu durumun içinde olsunlar ya da olmasınlar, örgütler bundan ciddi boyutta ekonomik zarar görürler, mağdurun işten ayrılmasına bağlı olarak kıdem veya emeklilik tazminatları, kaliteli işgücü kaybı, işe alım ve eğitim maliyetleri ve bu zararların daha da önemlisi örgüt kültürü içinde ki değerlerin zarar görmesidir. Örgütsel imajı lekelenen işletmeler, istihdam edecek yetenekli, kaliteli çalışan bulmakta zorluk çekecektir.

İş Sağlığı ve Güvenliği, insanın zihinsel, ruhsal ve bedensel olarak bütünlük içinde genel iyilik hali sağlıktır. Dünya Sağlık Örgütü (WHO) sağlık tanımında, insanın bütünlük iyilik haline vurgu yapmıştır. Bu anlamda temel bir hak olan sağlıklı olma hakkı devletten istenebilir.

İnsanların kendilerini ve ailesini tehlikeden uzak hissederek yaşamlarını devam ettirmesi, güvenliğini tehdit eden olası tehlikelerden emin olması Güvenliktir. İş güvenliği, çalışma ortamında olası her türlü tehlike durumuna önlem alınması, çalışanın uygun işte uygun şartlarda istihdamı ile iş kazası ve meslek hastalıklarına karşı korunmasıdır. İSG hakkını istemek çalışanın hakkı olup, işverenin yükümlülüğü altındadır.

6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği kanunu, İşveren konumunda Belediye/ İşletmelere görev ve yükümlülükler getirmektedir. Bunlar; iş kazaları ve meslek hastalıklarını önleme, iş sağlığı ve güvenliği hizmetlerinin yönetimi, işverenin sağlık gözetimi yükümlülüğü, çalışanların görüşlerinin alınması ve katılımının sağlanması, çalışanların bilgilendirilmesi ve eğitilmesi, kurum ve birimlerde İSG sisteminin oluşturulması, işyerinin risk değerlendirmesi, işyerinin acil durum planı oluşturulması yükümlülüğü getirmiştir.

Belediyeler, İSG ile ilgili kendi kurum politikalarını oluşturma serbestisine sahip olup, yaklaşımlarını belirleyebilirler. Yerel yönetimlerde İSG uygulaması proaktif yaklaşımla, risklerin kaynağında tespit edilerek önlem alınması, kurum kültürü haline getirilerek bağlılık oluşturulması, eğitim ve uygulamaların periyodik olarak yapılması ve Belediye bütçesinden yeterli ödenek ayrılmasıyla, işyerinden ve çalışandan kaynaklı kaza risklerinin en aza indirilebileceği düşünülmektedir.

Sonuç

Günümüz toplumlarında kamu hizmetleri sunumunu, kamu yönetimi alanındaki gelişim ve değişimi dikkate almadan, yüzyılın başındaki görüşlerle açıklamak mümkün değildir. Kamu yönetim yaklaşımı alanındaki gelişmelerin sonucu, kamu kurumlarının üst yöneticilerinin hareket alanı genişlemiş, görev, yetki ve sorumlulukları artmış ve bireysel inisiyatif kullanılarak kurumların müteşebbis ruhu ile yönetilmeleri imkanı getirilmiştir. Bugün vatandaşın ihtiyaçlarına cevap veren bir kamu hizmeti yaklaşımı oluşturulması, idarenin temel işlevinin kamu yararını sağlamak olduğu göz ardı edilmeden, kamu hizmeti niteliğini taşıyan faaliyetlerin yerine getirilmesinde toplum menfaati, vatandaş memnuniyeti, adaletli yönetim, şeffaflık, hesap verilebilirlik, performans ölçümü, verimlilik ve çalışma şartlarının fiziksel ve mekansal olarak iyi olması gibi temel ilkelerle hizmet ve mal üretilmektedir.

Kamu hizmetinin etkili, verimli ve kaliteli sunumuna önem verilirken insanlar ihmal edilmemelidir. Kamu işletmeciliği yönetim yaklaşımı, devletin kurumlarının vatandaşlarına sunacağı hizmetleri demokratik olarak genel kabul görmüş süreçler yoluyla tanımlayıp, hangi araçları ve hangi sektör eliyle hizmetlerin sunulacağını belirledikten sonra, hizmet sunumunda üretim geliştirme, süreç mühendisliği ve performans değerleme gibi unsurlar yanında eşitlik, adalet, kamu çıkarı gibi değerleri de, göz önünde tutmak gerekir. Diğer yandan, vatandaşların kamusal hizmet sunumunda rol alması ve katılımı teşvik edilmelidir.

Kamu veya özel sektörde faaliyet gösteren, bütün örgütlerin başarısı ve etkinliği yöneticilerin ya da yönetimlerin etkinliğine ve başarısına bağlıdır. Yönetim yaklaşımında yeni anlayış üst düzey yöneticilere daha geniş hareket alanı verirken, özel sektörde olduğu gibi profesyonel yönetim becerilerine sahip olmalarını öngörmektedir. Aslında son yıllarda yapılan mevzuat düzenlemeleriyle Türk Hukuk Sisteminde kamu hizmeti anlayışında büyük değişimler olmuş, sektörleşme ve rekabet kamu hizmeti alanında da yaşanır hale gelmiş, kamu hizmetinin ilk kademede en yakın yerde sunulması ve sonuçlandırılması ve vatandaşın bilgilendirilmesine yönelik tedbirler alınmıştır. Ayrıca kamu idarelerinin sunmuş oldukları hizmetlere ilişkin standartlarını oluşturma zorunluluğu getirilmiştir.

Küreselleşme ile gelinen noktada, kamu ve özel sektör kuruluşları da yapılarında ve işlevlerinde değişikliğe gitmek zorunda kalmışlar, bu etkilenme yerel yönetimlerde de yeniden yapılanmayı zorunlu kılmıştır. Dünyadaki bu gelişmeler ve değişmeler sürecinde, Ülkemizde de yerel yönetim reformları ile yapısal ve işlevsel olarak değişim ve gelişme devam etmektedir. Kurumlar için değişmez ilke, değişim ne kadar hızlı ve etkili olsa da, bütün insanlığın hizmet almaya ve ürün tüketmeye devam edeceği gerçeği üzerinden, yönetim yaklaşımında evrensel normların insan odaklı uygulanmasından vazgeçilemeyeceği gerçeğidir. 17 Ocak 2021

Saygılarımla,